الإنسان أولاً: كيف نجعل الذكاء الاصطناعي مضاعفاً للأثر الإنساني لا بديلاً عنه؟

مساء الخميس. قائدة كشفية عائدة من عملها، متعبة، وأمامها نشاط لفتيتها صباح الجمعة. قبل سنوات كانت ستقضي ساعتين في البحث عن فكرة وكتابة خطة. اليوم تفتح «نجم» على تيليغرام، وتكتب سطرين عن عمر الفتية وعددهم والمكان. بعد دقائق تصلها مسودة خطة كاملة.

لكن القصة لا تنتهي هنا. هي تعرف أن أحد الفتية خجول ولا يحب الألعاب التنافسية. وتعرف أن الساحة صغيرة هذا الأسبوع. فتحذف فقرة، وتعدّل لعبة، وتضيف دوراً خاصاً لذلك الفتى. ثم تنام باكراً، وتصل صباحاً بطاقة كاملة.

من قام بالعمل هنا؟ الأداة كتبت المسودة. والقائدة اتخذت القرار، وهي التي ستقف أمام الفتية وتقودهم. هذا بالضبط ما نقصده حين نقول: الإنسان أولاً.

الأدوات وصلت قبل أن نستعدّ لها

الذكاء الاصطناعي لم يعد تجربة جانبية. تقرير مؤشر الذكاء الاصطناعي من جامعة ستانفورد يذكر أن 78% من المؤسسات قالت إنها تستخدمه في 2024، مقابل 55% فقط في العام الذي سبقه ^[1].

والأفراد سبقوا مؤسساتهم. استطلاع مايكروسوفت ولينكدإن وجد أن 75% من العاملين في الوظائف المعرفية يستخدمون الذكاء الاصطناعي التوليدي في عملهم، وأن 78% منهم يأتون بأدواتهم الخاصة دون انتظار قرار من الإدارة ^[2].

الرقم الذي يستوقفنا أكثر هو هذا: 39% فقط ممن يستخدمون هذه الأدوات في العمل تلقّوا تدريباً عليها من جهة عملهم ^[2].

أي أن الأداة دخلت، والتفكير في طريقة استخدامها لم يدخل معها. وهذا ما نراه في الجمعيات والمجموعات التطوعية أيضاً. متطوع يستخدم أداة لكتابة منشور، وآخر لترجمة رسالة، ولا أحد سأل: ما الذي نريده من هذه الأدوات أصلاً؟ وما الذي لا نريد أن نسلّمه لها؟

وهناك خطر أهدأ من خطر الأخطاء. العمل المجتمعي يقوم على اللقاء. القادة يجلسون معاً، يتبادلون الأفكار، يختلفون ثم يتفقون. في هذا الجلوس تُبنى الروح الجماعية، ويتعلّم الجديد من القديم دون أن يشعر.

حين يحصل كل قائد على خطته من شاشته وحده، قد نخسر هذه الجلسة دون أن ننتبه. الخطة صارت أسرع، لكن الفريق صار أبعد. لذلك لا يكفي أن نسأل: هل الأداة دقيقة؟ علينا أن نسأل أيضاً: هل تجمعنا أم تفرّقنا؟

ماذا تقول الأبحاث فعلاً؟

من أوضح الدراسات في هذا الباب دراسة «الذكاء الاصطناعي التوليدي في العمل» (Generative AI at Work). تابع الباحثون فيها 5,179 موظف دعم عملاء حصلوا على مساعد ذكي. ارتفع عدد المشكلات التي يحلّونها في الساعة بنسبة 14% في المتوسط ^[3].

التفصيل الأهم أن الفائدة لم تكن متساوية. الموظفون الجدد وأصحاب المهارة الأقل تحسّنت إنتاجيتهم بنسبة 34%، بينما كان الأثر على ذوي الخبرة ضئيلاً ^[3].

نقرأ هذا الرقم بعين العمل الكشفي. القائد الجديد هو الأكثر حاجة إلى السند. هو الذي لا يملك بعد مخزوناً من الألعاب والأفكار، ولا خبرة في كتابة تقرير. الأداة الجيدة تختصر عليه سنوات من التجربة والخطأ. لكنها لا تُغني عن قائد أقدم يرافقه ويعلّمه.

الدراسة الثانية تضع حدّاً واضحاً. باحثون من هارفارد وزملاؤهم اختبروا أكثر من 700 مستشار في مجموعة بوسطن الاستشارية، وسمّوا النتيجة «الحدود المتعرّجة» (Jagged Frontier) ^[4].

في المهام التي يتقنها الذكاء الاصطناعي، تحسّن أداء المستشارين بنحو 38% إلى 42.5% مقارنة بمن عملوا دونه. لكن في مهمة تقع خارج قدرة الأداة، تراجع أداء من اعتمدوا عليها بـ19 نقطة مئوية في المتوسط ^[4].

الدرس بسيط. الأداة ممتازة في أشياء، وضعيفة في أشياء أخرى قريبة منها جداً. ولا تُخبرك متى تخطئ. من يعرف الفرق هو الإنسان الذي يفهم السياق. وفي عملنا، السياق هو الطفل الخجول، والأهل القلقون، والحيّ الذي نعمل فيه.

الوظائف تتغيّر، والقيادة تزداد قيمة

كثيرون يسألوننا: هل سيأخذ الذكاء الاصطناعي مكان الناس؟

منظمة العمل الدولية أصدرت في 2025 مؤشراً محدّثاً يجيب بهدوء. نحو عامل من كل أربعة في العالم يعمل في مهنة فيها قدر من التعرّض للذكاء الاصطناعي التوليدي. لكن 3.3% فقط من الوظائف تقع في الفئة الأعلى تعرّضاً ^[5].

وخلاصة المنظمة أن الأثر الأرجح هو تحوّل طبيعة الوظائف، لا استبدالها. السبب أن معظم المهن مكوّنة من مهام ما زالت تحتاج إلى إنسان ^[5].

المنتدى الاقتصادي العالمي يقدّم صورة قريبة. تقرير مستقبل الوظائف 2025 يتوقع نشوء نحو 170 مليون وظيفة جديدة حتى 2030، مقابل اختفاء نحو 92 مليوناً. ويتوقع أصحاب العمل أن يتغيّر نحو 39% من المهارات الحالية خلال الفترة نفسها ^[6].

واللافت أن قائمة المهارات الأكثر طلباً في التقرير لا تقتصر على التقنية. فيها التفكير التحليلي، والمرونة والقدرة على التكيّف، ومهارات القيادة ^[6].

هذا يعني أن الاستثمار في القادة ليس رفاهية في زمن الآلات. هو بالضبط ما سيبقى نادراً ومطلوباً.

وفي العمل الكشفي والتطوعي يصبح هذا أوضح. لا أحد ينضمّ إلى فوج أو جمعية لأن فيها أداة ذكية. الناس ينضمّون لأن فيها قائداً يعرف أسماءهم، ويلاحظ غيابهم، ويفرح بتقدّمهم. أي تقنية لا تقوّي هذا القائد، مهما كانت متقدّمة، تبقى خارج جوهر العمل.

ما تعلّمناه من «نجم» و«مدير الفوج الذكي»

حين بنينا «نجم»، كان السؤال الأول عندنا: ما الذي يُتعب القائد ولا يضيف إلى علاقته بالفتية؟ كان الجواب واضحاً: كتابة الخطط من الصفر.

اليوم قدّم «نجم» أكثر من 6,000 خدمة لأكثر من 1,500 قائد وقائدة، في أكثر من 12 بلداً عربياً. وهو مجاني. لكن الرقم الذي نفخر به ليس عدد الخدمات، بل عدد الساعات التي عادت إلى القادة ليقضوها مع فتيتهم.

وفي كل خطة نكرّر القاعدة نفسها: «نجم» يقترح، والقائد يقرّر. الخطة مسودة، لا تعليمات.

ونشجّع القادة دائماً على ألّا يستخدموا الخطة كما هي. أفضل ما يمكن فعله بها أن تُؤخذ إلى اجتماع القيادة، وتُناقش مع الزملاء، ويضيف كل واحد لمسته. حينها تصير المسودة سبباً للحوار، لا بديلاً عنه. وهذا ما نريده: أداة تفتح النقاش ولا تغلقه.

ونؤمن كذلك بأن للأداة حدوداً يجب أن تكون واضحة. حين يتعلّق الأمر بسلامة الأطفال أو بحالة فتى بعينه، لا نريد للذكاء الاصطناعي أن يتصرّف كخبير. مكانه هنا أن يذكّر القائد بالرجوع إلى مسؤوله وإلى أهل الفتى. التقنية التي تعرف متى تتراجع خطوة، تحمي الناس أكثر من تقنية تجيب عن كل شيء.

«مدير الفوج الذكي» (Smart Scout Manager) بُني على الفكرة ذاتها. الأوراق في الأفواج كثيرة: محاضر اجتماعات، تقارير دورية، سجلات حضور. هذه أعمال ضرورية، لكنها تأكل وقت القائد. فجعلنا الذكاء الاصطناعي يكتب المسودات، ويبقى على القائد أن يراجع ويوقّع. شعار المنصة يلخّص الهدف: «أدِر فوجك بسهولة، وتفرّغ للفتية».

خلال 2025 و2026، وصلت مشاريع المختبر مجتمعةً إلى نحو 17,000 شخص. ومن هذه التجربة تعلّمنا أن القرار الأهم ليس ما نُؤتمته، بل ما نرفض أتمتته عن قصد.

نحن لا نُؤتمت الحديث مع طفل يمرّ بيوم صعب. ولا تقييم تقدّم فتى في مسيرته. ولا حلّ خلاف بين قائدين. ولا اتصالاً بأهل قلقين. هذه لحظات تصنع الثقة، والثقة لا تُكتب بمسودة.

قبل أن تتبنّى أي أداة

لا نطلب من أي جمعية أو فريق أن يرفض التقنية، ولا أن يركض خلفها. نقترح فقط أن تتوقفوا قليلاً، وتسألوا ثلاثة أسئلة قبل اعتماد أي أداة ذكاء اصطناعي:

1. أين سيذهب الوقت الذي نوفّره؟ إن لم يذهب إلى الناس، إلى الفتية والمتطوعين والمستفيدين، فربما لا نحتاج الأداة.
2. من يتخذ القرار الأخير؟ يجب أن يكون الجواب دائماً: إنسان يعرف السياق ويتحمّل المسؤولية.
3. هل ستجعل قادتنا أقوى أم أكثر اتّكالاً؟ الأداة الجيدة تعلّم القائد الجديد وهي تساعده، ولا تُبقيه معتمداً عليها إلى الأبد.

إذا كانت إجاباتكم واضحة، فالأداة على الأرجح في مكانها الصحيح.

التقنية التي نريدها هي التي تُعيد القائد إلى الساحة، بين فتيته، لا التي تُبقيه أمام الشاشة.